今月のマネジは、決算後最初のマネジとなります。

決算後正式な数字は後日、と遠くを見る目で経理部長がおっしゃいました。。。

今回のマネジでは、前期の目標達成状況を報告しました。
未達成のものも多くございます。
悲しむなかれ、未達成ならば是正処置（予防処置）ができるじゃありませんか。この処置で確かな実績をつけて一段階上へ行こうではありませんか。。

さて、今月の社長の指示は、
25期の不適合発生原因上位５件について再発防止策をとること。
その５位とは･･･恥かしながら･･･
「うっかり」
「わたわた」
「確認不足」
「過信」
「見間違い」と続きます。
実に全体の５割強を占めています。
原因は担当者自らの分析によってでた言葉を使っておりますので、社内でのみ通用するかと思います。ただ、「うっかり」というのは、不適合という現実を知らされたあとの取り繕いであって、その時々は「うっかり」な気分で仕事をしていたわけではないと思うのですよ。「うっかり」ってうわの空？心ここに在らず？？なのでしょうか。。「わたわた」は納期追われで確認不足、「確認不足」はそのまま、「過信」は確認不足を生んで、「見間違い」は確認が足らなかったのでしょうか。。『確認』そのわずかな手間を惜しむとミスにつながるのかもしれません。総務部門長も言っておりました。

今書きながら思いました。
不足しているのは、、
手順を履行する責任かな～　
責任感を強くするには。。。やはり製品要求事項を深く理解すること。。。かな～

また堂々巡りになりますが、この循環もどこかのポイントで区切って原因除去をしなければなりません。

その区切るポイントを社長指示とからめて処置を実施してみようと思います。

今月のマネジは。。。
決算月ということもあり、

残り数週間での追い込みによって
次へつながるかの明暗を分けるのです、
との総務部門長から脅しのお言葉が。。

社長からは、
とにかく考えなさい、考えて行動しなさいと。

*******

マネジでの報告の資料に提案が寄せられました。
不適合データ、達成率、とよろしくないデータが報告されますが、
それを改め、よいデータを出したらよいのではないか、と。

う～ん、よくできたのを褒めよう、と。
底上げで全体のレベルアップを考えているわけですが、
この際、上を引っ張って行くことで、全体をひっぱり上げてもらおう、と。

平均値を上げるには、その方が早く達成されるかもしれませんね。

ですが、、格差が広がり。。不穏な時代が。。との懸念もあります。

要求事項は？

・・・・・
不適合の原因、起こりえる不適合の原因。。。

これは、適合の水準を上げることで、不適合の原因を除去できる？
そんな分析結果が出せれば、処置に持ってこれる？いや、予防処置のネタにはできるけど。。。マネジで不適合実績以外の適合実績を報告するのは逆に大変かも。

適合実績は、予防処置のネタとして、不適合を出さない人を褒める、達成率を達成した担当を褒める、というのはできそうです。表彰制度追加してもらう？予防処置として承認されないかしら。

ISOで、品質記録はなんで必要なのですか。

という質問を受けました。
20代のベテラン社員に！

ところで今、
「品質」って付けました？
なんだか懐かしい。。
品質記録。。。
そんな限定的な言い方、今はしていないのですよ。

最近は、「記録」「文書」と言います。
だって、マネジメントが含まれましたから、
ISO規格がどうのこうの言っているから
そのために記録を作る、そんな時代は終わっています。
ISOのためにISOのためだけの記録を作成する。
その記録を限定する意味で「品質記録」と言っていた、のかもしれません。

なので、なぜ記録は必要か？という質問に置き換えます。

答え。
①ＰＤＣＡを回すため。又は、
ＰＤＣＡスパイラルを上昇させるため。でしょう。
それぞれの活動を次につなげるために記録が、文書が必要です。
何もないと社員が共有できないですもの。

②ISO規格が要求することを実際にやっているかの証拠を残すため。
注意。ISO要求は最低限だと思うこと。会社で要求するのはもっともっと多いはず。

今は、ISOに関係なく、会社が、管理が必要と判断したものは全部、ＩＳＯの管理手順で管理するべきだと思っています。
例えば、日報はＩＳＯでは要求されていないけど、マネジメント上（会社の経営上）時間管理は必要で、そのもとになるデータも大事だと決めたら、ＩＳＯの手順で記録管理するべきです。
費用対効果を考えるとバカだけど。

ISOに振り回されてはいけません。
うまいこと活用すべきです。
PDCAスパイラルの上昇のために。

本日のマネジでの社長指示は、、
「レベルアップを図ること」

補足として、
今自分たちがやっていることが最良だと思いがちですが、
違った角度からみると、そうでないことに気がつくことがあります。

まずは、その違った角度から見ることができる視点を養うことが大事。

その視点を養うためには、個々がレベルを上げなければなりません。

個々のレベルを上げるには。。。

要するに勉強して成長しなさい、と。

社会人として、人として？言われるまでもなく、やっていくべきことのように思います。

うちの手順では四半期ごとに目標の達成状況を確認することになっていまして、今回が今期４分の３を経過したマネジとなります。

目標については、４年ほど前から、社員一人一人が頑張れば達成できるわかりやすいものに変えておりますが（以前はクレーム率や劣化率などなど、感覚でわからない目標でした。。）今期の売上金額の目標は達成できる見込みがかなりあやしくなってきています。
頑張れば達成できる目標。頑張りが足りない、だけでは片付けられません。

目標設定が甘い、分かっていても目標を下げたくない。。目標達成のために月々、さらには日々、どう活動してきたのか、いくのか。

…あれれ。昨年も同様の是正処置をしましたが、その処置は功を奏していなかったことになります。（目標達成できない場合は原因を究明し是正処置していくことになっています。）

そうなんです。是正処置の処置が間違っていたのです。処置方法を間違うということは、究明した原因も違っている。そうです。原因を外に求めていました。外に求めてはいけないのですよ。外に原因があると考えること自体、他力を意味していて、自分たちでは処置できないということになります。さらに私たちが頑張ることで達成できる、という目標設定の前提にも当てはまらなくなってしまいます。
売上目標自体を反省しているのではなく、目標達成のための手段が甘かった、もしくは間違っていた、のでしょう。
未達成の是正処置から送り出されるサイクルのはじめ、目標達成のために立てるPLANが甘かったように思います。

昨年もわかっていたことですが、これからは、是正処置の原因を他に見出している場合は、ボツにして、うちの中、うちの部門、自らの中に原因を見出し、手段を考え、処置していきたいと思います。

今月のマネジの指示は、目標管理、達成度の把握と、未達成の場合、原因を突き止め予防処置しなさい、という。
因みに先月の「奥の方を５Ｓ」は全員が取り組みやすいテーマでした。活動報告には課題もありましたが。。。

------------
マネジ参加メンバーの要望に応え、経費の推移をグラフ化してみました。これをちゃっかり8.4データの分析にあてはめ、コスト削減の予防処置を実施します。

データの分析といえば、今月の不適合データから、突出した外注さんの不適合に対し、外注指導を実施するようにと指示がでました。

うちでの外注指導は、

①重大な品質問題が発生したときと、

②年に１回の受入検査の実績からのデータ分析で是正処置の機会をさぐり、外注指導を実施することになっています。

それもそうなんですが、このたびの外注指導の指示のプロセスの方がしっくりくる気がしました。

実際にやってみて、ん？このプロセスだな、と感じることがあります。手順を文書化することは簡単なのですが、その手順の妥当性を実証するのは、その時々であって、そこでこそ机上の空論を是正するときなのだなぁと感じました。

このたびの外注指導は予防処置として実施します。

ＩＳＯの再認証（更新）審査が昨日行われました。
長年コンサルも使っておりませんので、外部の審査はＩＳＯの情報を収集する貴重なものと考えております。2008年版への対応も心配ではありましたが、事なきを得ました。

収穫だったことを記します。

①当社の設計は自社製品の設計と受注製品の設計があります。お客様からの仕様で設計を行う受注製品に7.3の設計・開発を適用するというと、やはり形式的な記録になりがちでした。

そのあたりを、2008年版で追加された7.3.1の注記を適用してみては、との情報。
さらに新規と類似とで手順を分ける方法も。うちにはいいかもしれない。

②8.2.3プロセスの監視及び測定で、うちでは、各プロセスごとに測定ポイントを決めて○×で評価しています。だいたいは、そのプロセスを通れば記録が出てくるわけで、その記録が本当に出てきているのか、というのをポイントにしていました。
そこで突っ込まれたのが、

全部○ですね。。。
昨年も全部○ですね。。。

是正・予防につながりませんね。。。

…プロセスをちゃんと達成したってことで○なのだから、いいんでないの？と思いましたが、その程度のものじゃないんですね、継続的改善ってやつは。

言ってしまえば、
是正・予防につながるような監視測定でなければ意味がないのですよ。記録が出ただけじゃ、スパイラルは上昇しないわけです。

なるほど。

そのあたりが有効性のある、価値のある指摘なわけですね。

-------------------------------------

さらに、審査員さんの気づきを２点ほど教えて頂きましたが、なんと２点とも先月の内部監査で指摘された内容です。
要求事項からのアプローチの外部監査と内情をよく知る内部監査（要求事項を超越した監査になっています。笑）で同じ内容ということに私は驚きました。
うちのシステムにはその辺りに改善の余地があるということなのでしょう。

近年、システム見直しのテーマは、ＩＳＯを利用する、ということにしていますので、このたびの収穫でさらに利用し、成長していこうと思います。

私が所属する部門のリーダーが、後輩の指導のため、フローチャートを作りました。
そして、ＩＳＯ側から見てみて欲しいと言う。

①そうなのです。恒久的な手順を紙に書いておこうというのがＩＳＯなのです。
②後輩や新人さんがわかるように。
③人が変わってもこの仕事ができるように。

うちでも必要だったのですね、手順書が。
それがＩＳＯのささやかな目的の一端なわけです。

私は言いたい。
ＩＳＯのために作ってるんじゃないでしょ。
必要だから作ったのでしょう、と。
そうなんです。
ＩＳＯのために仕事をやっているわけでなくて
ＩＳＯを利用して、標準化して、継続的改善をしてるんですってばさ。

もちろん作ってもらったフローはなんとか管理文書扱いにしました。